Nota Bene Esta cápsula como todas las anteriores ha sido redactada en forma conjunta por quien suscribe y Julito Alonso, coautor de esta obra compartida.

¿Cómo se organizarán social, cultural, política e individualmente los habitantes polimórficos que convivirán en estos entornos del futuro, a 20, 50 o 100 años vista? Cuando las estructuras de comando y control ya no operan con la eficiencia de antaño, y cuando la participación descentralizada no sea la excepción sino la norma. ¿Qué hacer cuando la relación entre eficiencia y coordinación comience a depender de tomas de decisiones en tiempo real y, en los casos más críticos, en el terreno de la mismo acción, lejos de las intermediaciones y de la planificación a mediano y largo plazo?

Vemos -como sucedió hace miles de año como insistía Pierre Clastres, (1974) una tensión entre la sociedad contra el estado de nuevo tipo. ¿Porqué separar el poder económico del político es beneficioso para una organización como ocurría con los guayaquis (paraguayos) o los yanomami (venezolanos) mucho antes de que existieran esas naciones? ¿Es posible? ¿Cómo salir de un esquema de acumulación primitiva? ¿Qué tenemos que aprender de George Carlin y su monólogo sobre las cosas? Cuando el dueño no es el Jefe y el estallido es poder contra poder en las tomas de decisiones.

¿Qué imaginarios son necesarios sostener, o reinventar, o instituir (Castoriadis, 1972) para acercarnos al “Buen trabajo” con el que cerraremos este toolkit?

1. CASTORIADIS

4.3.1 Reinventando las organizaciones

Reinventar(se) es necesario. La urgencia que satura cualquier conferencia sobre innovación u organizaciones modernas nos pide necesariamente, valga la redundancia, que nos detengamos a revisar esta búsqueda sobre el marco que engloba a estos nuevos habitantes del que respiran en las heterarquías pero se asfixian en las jerarquías?

¿Cómo funcionan las organizaciones? ¿Son sus integrantes o es el grupo la unidad de análisis y de acción? ¿Cómo funcionan los grupos en las instituciones (Pichon-Rivière, 1979)? ¿Nos interesan los discursos circundantes a la idea de reinventar las organizaciones en razón de los límites que han alcanzado, o por tratarse de un modelo obsoleto para tratar con estos nuevos habitantes mobilia, transformistas, polimórficos, ubicuos?

El camino mas largo denota los juegos de poder que existen en las esferas de decisión de las organizaciones y la poca capacidad de toma de decisión que tienen los que están en la base. La burocracia sería el mayor de los males y las reuniones interminables sin sentido su máxima expresión.

La desconexión entre niveles que impone la jerarquía, produce la “expulsión” de jóvenes empleados a la búsqueda de nuevos horizontes o emprendimientos propios. Pero dado que la cápsula anterior observamos que los puntos de vista intergeneracionales varían enormemente (los millennials se sienten implicados mientras que los empleadores no lo ven así) resulta interesante que estas empresas busquen retener a sus empleados, incluso antes que buscar un cambio genuino en su estructura organizacional. Es decir, cambiando ciertos accesorios pero manteniendo incólumes los cimientos.

Federic Laloux despliega en su “Reinventing organizations” (2014) una guía ¿espiritual? para que las organizaciones puedan des-organizarse en pos de propósitos radicales que les permita, finalmente, retener a los empleados o al menos darles nuevas razones para mantener su posición.

En una entrevista de este año Laloux que se inventó a sí mismo a partir de las preguntas que le fueron dejando sus lectores desde que publicó el libro, su mayor logro fue poder cambiar la conversación, evadir el simplismo de que “hay” que arreglar lo que está mal en las organizaciones, y pasar al campo de la posibilidad donde nos podemos permitir adaptarnos a nuevos escenarios con nuevos integrantes en búsqueda de las codirecciones que ayuden a mejorar las toma de decisiones.

Jessica Prentice (2016) retoma las nociones expresadas originalmente por Laloux y nos advierte lo que suponíamos, que si bien estas propuestas suenan a nuevas, y a aire fresco frente a las oxidadas bases jerárquicas, las formas descentralizadas de gobierno existen desde siempre. En la última cápsula, Holocracia, retomaremos esta conversación para definir cómo se resuelve esta precuela entre Guardabosques y Jardineros (Bauman, 2017), pero antes nos gustaría recorrer propuestas e ideas intermedias sobre cómo pensar/diseñar estas organizaciones heterárquicas

4.3.2 ¿Para qué sirve una ciudad charter?

“We built this city, we built this city on rock and roll.”
Starship, 1985.

Paul Romer, economista ganadore del Premio Nobel en 2018, desvió el curso de su exitosa y reconocida carrera para llevar a cabo una idea que venía girando en sus conversaciones. Romer veía con preocupación que varios países aún no habían podido alcanzar a otras naciones en términos de riquezas e innovación tomando como punto de partida las ciudades capitales. En ocasiones esto se daba, según el economista, por gobiernos con regulaciones extremas (Corea del Norte) y en otros por gobiernos débiles (Haití).

Romer propuso implementar un nuevo concepto y crear ciudades charter o bajo estatuto. Esta idea radical busca resolver dos problemas: por un lado generar la posibilidad de que estados que tienen extensos territorios sin utilizar le den un uso económicamente productivo; por otro, buscar mejorar las ayudas económicas que los países desarrollados entregan a los países que están en desarrollo y que genertalmente se dilapidan o no tienen mayores efectos. Y aquí viene el claroscuro de su propuesta, todos los ejemplos de Romer (que se basan en la experiencia de Hong Kong bajo dominio británico) se colocan sobre poblaciones / países en desarrollo.

Si bien el mismo intenta escapar al fantasma del colonialismo, declarando que los sistemas de ayuda internacional son peores resabios de esa época, sin contar lo condescendiente que se presentan, para Romer esta propuesta busca empoderar a los países pero bajo el control de otras naciones que “quieran” inmiscuirse en un país para crear ciudades generadoras de empleo y riquezas.

Yendo al caso práctico, el único país que intentó llevar adelante esta propuesta fue Hondura y lamentablemente (o afortunadamente según quiera verlo) Romer y su equipo se retiró del plan incluso antes de inicluirlo por haber sido “trampeados” por la administración hiondureña. Aun así la propuesta de Romer funciona como un disparador interesante en torno a cómo se piensan y diseñan las ciudades (si es es es posible hacerlo a priori -como sucvedfió en los casos bnien conocidos de Btrasilia en los años 1960 y Masdar City en Abu Dabhi a cargo de Norman Foster)

Cuando en vez de dejar que la ciudad se autoorganice o crezca orgnánicamente, la planificamnos a ultranza los resultados pueden ser fantásticos o catastróficos.
Tenemos el ejemplo de Fordlandia (si, Henry Ford intentó hacer una ciudad en el medio del Amazonas) que yace abandonada hace décadas por una mala visión de negocios del magnate de los automóviles en relación a la producción mundial de caucho y Brasil como protagonista en el mercado mundial.

Para Jane Jacobs (2011), conocida como la anti planificadora, las ciudades son “problemas de complejidad organizada que necesariamente implican un número de factores en simultáneo que se entremezclan de manera orgánica”. (Johnson,

No podemos esperar que los recorridos de cómo una ciudad se desarrolla pueden ser planificados dese arriba hacia abajo por los gobernantes, los diseñadores o los planificadores. Es necesario operar con nuevas estrategias que combinen iniciativas ciudadanas, ensambladas en estructuras estatales con visión de co-gobiernos a nivel municipal y provincial. Al final del capítulo retomaremos cómo trabajar con los problemas del Top Down y el Bottom Up, y si aún nos queda una salida para estos “wicked” problems como es el diseño de ciudades y de sistemas de complejidad similares.

4.3.3 ¿Diseñando la libertad?

Stafford Beer (1977), profesor e investigador y precursor en los estudios de cibernética y futuro, dió seis conferencias radiofónicas que buscaban soluciones racionales para distintas encrucijadas de la vida contemporánea. Teniendo como mira a la burocracia como gran enemiga del desarrollo organizativo laboral, su búsqueda estuvo orientada hacia un movimiento colectivo que pudiera satisfacer los intereses comunitarios en aras de la libertad y la participación ciudadana.

Devenid libro, Beer hizo una descripción general del estado en que se encontraban las ciudades amenzadas por la decadencia entonces y mucho mas ahora con las megalópolis en imparable ascenso. Al igual que las olas que exhibe un sistema interno inestable que lleva a la catástrofe, la sociedad y sus instituciones funcionan de igual manera. En el caso más concreto, menciona a las leyes físicas (específicamente la de gravedad) mostrando que también existen leyes físicas que regulan las instituciones (en la misma direccionalidad que lo hizo mas arriba Paul Romer).

La más notoria de las leyes es la de Ashby (1972) (por su creador) o la Ley de Variedad requerida que existen en los comercios o instituciones que requieren pedidos donde se pone en juego el tiempo de reacción a la demanda. Beer hará un derrotero en sus conferencias en relación a conceptos básicos de la cibernética para entender mejor cómo concibe la realidad nuestrodada la multiplicidad de variables que ocurren simultáneamente, la cibernética operando para ampliar las posibilidades de nuestros cerebros finitos, y acabar con la burocracia de las organizaciones de manera que todas las consideraciones e intereses del conjunto que integran una población o país puedan ser tomadas en cuenta, y resueltas.

En su última conferencia, Beer pone de manifiesto que su título parece contradictorio, pero solamente porque entiende que la libertad debe permanecer “bajo-control”, lo que en términos computacionales implica una autoregulación de las personas que componen el sistema. Hemos de encontrar los medios para conseguir que la ciencia se ponga al servicio del pueblo. Si esto se logra, el problema del elitismo desaparecerá. Por suerte para Stafford Beer tuvo la oportunidad de probar su propia medicina.

4.3.4 Revoluciones cibernéticas

Si algo nos interesa en este toolki son las conexiones. No sólo las conceptuales, intertextuales e incluso las cibernéticas, también nos encanta sorprendernos con los encuentros entre personas que no podrían haberse cruzado nunca, como en el caso de la píldora y consecuentemente haber abortado una invención significativa.

En 1971, en Santiago de Chile, Salvador Allende recibió en su despacho de La Moneda a nuestro conocido Stafford Beer. Allende le había propuesto a Beer que diseñara una herramienta aún inexistente para gestionar la economía del país en “tiempo real” y que pudiera permitirle regular la transición del capitalismo hacia el socialismo del modo menos traumático y mas eficiente posibnle.

Este encuentro es detallado de manera exquisita por la profesora Eden Medina (2014) quien precisa que el sistema que desarrollaría Beer, denominado Synco, era mucho más que un proyecto para regular la economía, también buscaba hacer realidad la revolución socialista, sería en principio una “computación revolucionaria” además en congruencia con las ideas de Allende.

Chile vivía en esos momentos de revolución socialista vía elecciones, en un contexto que le permitía abrazar teorías disruptivas como las de Francisco Varela y Humberto Maturana (1974), y su innovadora autopoiesis (Cápsula 2.1). Más tarde Beersería quién lograría estabecer conexiones entre estos diversos autores chilenos.

De los componentes constituyentes del sistema Synco, el único que llegó a implementarse y resultó de valía fue el primero, Cybernet. Consistió en una red de teletipos que incluía cada a las firmas nacionalizadas permitiendo la comunicación instantánea a lo largo y ancho del territorio chileno. Si bien Beer describió al sistema como una herramienta de control económico en tiempo real, en general solamente se transmitían datos una vez por día.

La importancia de Synco se demostró en la huelga de 1972 liderada por la oposición, conocida como el Paro de Octubre, dado que el centro de operaciones que montó el entonces eecretario General de la presidencia Fernando Flores se basó en los dos mil teletipos que enviaban informacion diaria, monitoreando las actividades de la huelga y movilizándose en pos de neutralizar el avance del movimiento antigubernamental.

La historia es conocida, pero Salvador Allende continuó dando su visto bueno y apoyando la construcción de Synco hasta el final de su presidencia. Como relata Eden “El 8 de septiembre de 1973 envió una comunicación al equipo de Synco, donde solicitaba que el cuarto de operaciones se trasladara al palacio presidencial en La Moneda.” (Medina, 2011).

4.3.5 Holocracia

La cápsula 4.3.1 cerraba con Jessica Prentice golpeando los cimientos de las tesis de Laloux sobre cómo reinventar las organizaciones. No buscaba desacreditarlo por entero, pero sí hacer hincapié en la idea de “novedad” que a veces merodea hipostasiada en los discursos tecnológicos y formatos organizacionales.

El modelo de gobierno “Holocrático” es un ejemplo de autogestión acabado y moderno. La característica que hace de este sistema, uno efectivo, es la noción de dominio. Es decir, son aspectos del trabajo que son apropiados por ciertos roles o círculos de trabajo. Cuando la actual California estaba habitada por pueblos originarios la propiedad era gestionada bajo un sistema similar llamado “usufructo”.

Los dominios funcionan de manera analógica: varían en el flujo de uso, la familiaridad, la necesidad, la negociación. La propiedad, en este sentido, es menos una posesión exclusiva y más una administración privilegiada. A diferencia del otorgamiento jerárquico, favorito en el sistema feudal europeo, la Holocracia sostiene que ciertos dominios pertenecen a ciertos roles, mientras otros pertenecen a varios roles dentro de un círculo de tareas, hasta incluso existen dominios sin asignar y que pueden ser aprovechados por cualquiera.

Hasta ahora, pocas empresas han adoptado el modelo Holocrático de gobierno, salvo la norteamericana Zappos! (pionera en venta online de zapatos desde1999 (aimee, 2013)) que implementó de manera completa la premisa de abjurar de las jerarquías definidas y trabajar por dominios de tareas. Si bien la empresa logró responder y mantenerse entre las 100 empresas más atractivas para trabajar, en un nuevo giro que busca profundizar su modelo de gestión hacia la total autogestión (Teal, en términos de Laloux) exiogió que el 30% de los empleados se fuera de la empresa debido al desconocimiento y miedo ante el tipo de gestión tildado como “experimento social”.

Referencias

Aimee, Groth “Zappos is going holacratic: no job titles, no managers, no hierarchy”. Quartz, 2013.
Bauman, Zygmunt (Entrevista) “El guardabosque, el jardinero y el cazador” Pagina/12 .
Castoriadis, Cornelius La institución imaginaria de la sociedad. Tusquets Editores, 1975.
Hsieh, Tony Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose. Grand Central Publishing, 2013.
Jacobs, Jane Muerte y vida de las grandes ciudades [1961] Capitan Swing, 2011
Johnson, Steven Berlin Emergence: The Connected Lives of Ants, Brains, Cities, and Software, 2001.
Laloux, Federic Reinventing organizations.: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness ”. Nelson Parker, 2014.
Maturana, Humberto & Varela, Francisco De máquinas y seres vivos. Universidad de Chile, 1973.
Medina, Eden “Diseñar la libertad, regular una nación. El socialismo cibernético en el chile de Salvador Allende” REDES, Vol. 20, Nº 38, Bernal, Junio de 2014, PP. 123-166
Medina, Eden Cybernetic Revolutionaries: Technology and Politics in Allende’s Chile The MIT Press 2011.
Pichon-Rivière, Enrique; El proceso grupal, Buenos Aires, Nueva Visión, 1979.
Ross Ashby, William Introduccion a la cibernética. Buenos Aires, Nueva Visión, 1972
Stafford Beer Diseñando la libertad. México, FCE, 1977.