Innovación y Barbarie (Cápsula 4.5) Liderazgos a medida

Author: Alejandro Piscitelli
Go to Source

EdTech Café

EdTech Cafe
 Standford EdTech (Author)
EdTech Café is a podcast series produced by the educational technology team at Stanford Medicine.

Nota Bene Esta cápsula como todas las anteriores ha sido redactada en forma conjunta por quien suscribe y Julito Alonso, coautor de esta obra compartida.

Luego de teorizar entornos, habitantes, organizaciones y estados, nos resta avizorar cómo diseñar liderazgos que nos permitan alcanzar estos posibles cambios. El liderazgo implica la creación de un líder o líderes que en principio sepan gestionar las habilidades de los integrantes de una comunidad sin aplastar ni imponer, valorando las competencias técnicas a la vez subordinados a la demanda ciudadana.

Siguiendo el esquema de Expired – Tired – Wired, buscamos comprender cómo pasar del clásico formato jerárquico (Top Down – Expired) al ya conocido liderazgo-conocimiento de las bases ( Bottom Up – Tired) para lograr pensar un nuevo camino en el futuro hecho por Diseño. (By Design – Wired). ¿Podemos conseguir los líderes que necesitamos según los objetivos que nos proponemos? ¿Tendremos la posibilidad de anticiparnosa las demandas o yendremos que confiormrnos con construirla momento a momento?

Si bien sabemos que los líderes que tenemos, en general, son los que merecemos, ¿existe la posibilidad de tomar los datos necesarios para poder delegar en ellos las decisiones que deberíamos tomar pero que no podemos ver? ¿Si quien tomara las decisiones fuera un robot, en un grupo pequeño por ejemplo, ¿sobre quiénes recaerían las responsabilidades de los efectos de las acciones generadas?

En el caso de que el futuro nos depare la inexistencia de jefes, ¿qué haremos cuando no tengamos donde resguardarnos y debamos hacer algo en lo que somos (medianamente) buenos? Como bien explica Bernardette Jiwa (2015) queremos que nos vean, pero también queremos pasar inadvertidos.

Las consecuencias abismales de los malos liderazgos han terminado de decantar en el reciente World Economic Forum Annual Meeting Davos2009 donde a la soroperesa por ver al mundo descarriarse los líderes añaden temor y temblor sintiendo que están poniendo los pies el borde del infierno.

4.5.1 El fin del liderazgo

Muerto el liderazgo, viva el liderazgo. Una característica de las sociedades actuales, aún con sistemas de cogobernanza o división de poderes, es que nos conectan con épocas pasadas (medievales incluso) depositando las decisiones de la mayoría o el poder en una sola persona. Esta persona no es una cualquiera, y los procesos para ser elegidos son complejos, y deben requerir una personalidad, aptitudes e incluso redes de poder para desarrollar una performance adecuada para el cargo de “Líder”.

Aún así, el liderazgo ha sufrido muchos cambios y no es el mismo el que se concebía hace 40 años, con la brecha actual que comprobamos entre enseñar a liderar y efectivamente liderar Kellerman (2012).

El cambio principal entre un rey de antaño y un gobernador actual es la modificación del vínculo: antes se dominaba a los seguidores, y ahora se los persuade, pocas veces se les ordena. Estamos asistiendo (Foucault (1984) lo vió hace medio siglo atrás cuando defenió al poder como delegación y no como posesión) a la devolución del poder.

Durante mucho tiempo los líderes obtenían poder a partir de una fuente mitológica o divina. Pero la Carta Magna de 1215 marcó el inicio que limita la autoridad de los soberanos sobre sus seguidores (o dirigidos). El segundo golpelomitatorio lo establecieron “El Príncipe”, de Maquiavelo y “El Contrato Social” de Hobbes. El golpe de gracia fueron los agregados de John Locke que terminó de reconocer el vínculo entre seguidores y líderes (Moore, 2012)

Aún con todos estos cambios, hay una continuidad con los lideres de entonces, hoy quizas mas que ayer, los ciudadanos estamos igualmente desencantados con nuestros (des-gobiernos). Y en ocasiones, en caso de que no se nos escuche o se tomen en cuenta las demandas del pueblo, eventos recientes (incluso llegado el caso, las de los chalecos amarillos en Francia), muestran que los tiempos del pueblo no son los del soberano. Aún asi, con cambios y concesiones al pueblo, los líderes siguen manteniendo prácticas que son esencialmente líder-céntricas y profundamenter anti-clase media (Guilluy, 2014; 2018)

Aunque recitamos permanentenente la necesidad de hacer cambios en términos de cómo concebir los liderazgos, y sobretodo buscamos descentralizar el poder unipersonal (Naim, 2014), este tipo cambio es mucho más fácil de enunciar que de cumplir. Las razones (de carácter mucho mas topológico que ideológico) son revisadas en el reciente libro de Barabasi(2018) The Formula dedicado a las leyes del éxito: “Si bien el éxito de un equipo requiere diversidad y equilibrio, una sola persona recibirá crédito por los logros del grupo”. De este hilo y de otros tiraremos, para desatar la madeja que implica liberar a los liderazgos de su actual fosilización.

4.5.2 Tribus

¿Cómo imaginar liderazgos que no impliquen la centralización en una figura omnipresente y totipotencial? Una posible respuesta la ofrece Seth Godin (2008) con la noción de Tribus y la posibilidad que todos tenemos de crear un movimiento que sea independiente de nuestros deseos de control jerárquico.

Tribu implica un agrupamiento de personas que se conectan, entre si y a un líder y a una idea. No estamos ante una novedad, de alguna manera todos pertenecemos a grupos con ciertos intereses (políticos, religiosos, étnicos o incluso musicales) y ahora tenemos la posibilidad de conectarnos en tiempo real, sin la necesidad de encuentros presenciales.

Esta descripción es típica de los inicios de la web 2.0 de hace una década y media atrás, pero una presunción de Godin no fue muy tomada en cuenta en su momento. Internet no vino a democratizar ni a igualarnos, solamente a potenciar las tribus (nodos) y espacios en donde socializamos, llevando al paroxismo el efecto Mateo (Dunbar, 2010; Barabasi, 2018).

Conectar los pares, como alienta Steven Johnson (2012), no parece una tarea fácil de lograr nos recuerda Godin, y aún es más difícil mantener a las tribus unidas en tiempos de dispersión creciente. Si bien algunas de sus propuestas sobre tribus y liderazgos recaen en simplismos, la reiteración de ejemplos es apropiada para recordar que las tribus o grupos necesitan de un líder, y que no se puede ser líder sin una tribu.

Quizás esta capacidad de sostenerse en las redes sociales, como promueve Godin, no es la mejor apuesta que se puede hacer para promover un movimiento. Evgeny Morozov (2013) lo reafirma al insistir en que “los Movimientos Sociales deberían ignorar a las redes sociales”, al poner el acento en destronar a todos los autores que abrazan el “Internet-centrismo”. Imaginando ingenuamente que una descentralización derrota a la centralización, y que las redes son mejores que las jerarquías, al igual que el poder de las audiencias superan a la de los expertos.

A lo largo del artículo y de varios libros, Morozov (2011) apunta a Benkler, Shirkly, Johnson e incluso Nicholas Carr (un estentóreo crítico de internet) con muchos tipos de ejemplos, donde la descentralización de las millones de decisiones individuales que hacen los usuarios sobre las plataformas sociales se estrellan ante la planificación o el control centralizada ejercido por el mismo software que le da sustento (el índice de relevancia de Google por ejemplo) buscando maximizar ganancias (Galloway, 2017).

Morozov analiza cuándo y cómo éstas ideas fecundan a los movimientos sociales políticos que buscan cambios sociales. El caso de Occupy Wall Street surgió justamente como una propuesta horizontal de reclamo frente a los magnates financieros, pero como señala el autor, la misma descentralización devino en imposibilidad de tomar decisiones dado que no existía una figura de líder. Ahora bien, ¿cómo superar estos tipos de liderazgo para arribar a los liderazgos a medida?

4.5.3 Jerarquías de tiempos pasados

Nuestro primer movimiento busca analizar lo expirado. Ello no implica que el proceso en cuestión esté fuera de moda (2.5), todo lo contrario. Los líderes que imparten órdenes y mandatos se encuentran a la carta. Algunos son más tiranos, otros mas sutiles, los hay más relajados, pero siguen siendo parte de estructuras jerárquicas o Top Down.

Si de fines hablamos, aún nos faltó mencionar a su par principal: el poder. Al igual que varias instituciones afectadas por el posmodernismo “el poder es cada vez más fácil de obtener, más difícil de usar y más fácil de perder” Naím (2014). El auge de los micropoderes define los procesos sociales de esta época, cada grupo de poder se va pasando el bastón de man(d)o, pero devaluándolo en cada transacción. La constante es la violencia cómo se ejerce este desgaste -típico de las autocracias.

Las transformaciones para Naím se dan a través de una triple revolución: más (países, tecnología, religiones, comida); mas movilidad (fronteras frágiles); y mas mentalidades (discrepancia con el autoritarismo). La presencia de internet y de las plataformas sociales ha posibilitado cambios en el desarrollo de los grupos de poder. Porque si bien internet, popularmente, se presenta como herramienta de los usuarios y del pueblo (Castells, 2013), Naím -como muchos críticos mas recientes de las autocracias digitales y del uso de las Plataformas GAFA para minar la democracia (Galloway, 2017); – exige dejar en claro quiénes ejercen esos dispositivos que funcionaron represivamente en varios gobiernos o regímenes (desde la sofocación de las revueltas populares en la primavera árabe hasta el usos de los trolles rusos para enancar a Donald Trump como presidente de USA (Zanecki, 2017; Lanier, 2018: Rushkoff, 2019)

No se trata sólo de rediseñar los liderazgos de los altos mandos, también en menor escala es frecuente escuchar el descontento de los empleados por las formas en que son dirigidos por sus jefes. Los líderes y jefes de pequeñas empresas precisan de mecanismos que les permitan trabajar con sus empleados para conseguir los objetivos más allá de la retribución económica que se les ofrece por presentarse a trabajar de lunes a viernes y hacerlos olvidar de sus sueños de fin de semana (Capítulo 6).

Si bien se presenta al liderazgo bottom-up como el camino para innovación, existen ejemplos que meustran que los mandos jerárquicos son aún viables. El caso más citado es el de Steve Jobs (Isaacson, 2011), que centró todo el poder en su persona y que rara vez escuchaba un focus group, sin ir más lejos, su filosofía se basaba en la no- elección. Y en la presunción de que los clientes no saben que necesitan y quieren (Levy, 2008; Merchant, 2018)

Es una obviedad (falsa) plantear una dicotomía entre ambos enfoques, aunque hay bastante para aprender cuando damos poder de decisión a quienes están al final de la cadena de comando. En momentos de cerrar este apartado (enero 2019), en Twitter se anunciaba que el Parlamento Británico rechazaba por una cifra aplastant el pedido de Brexit presentado por Theresa May. Las jerarquías (absolutas) son de tiempos pasados. Los formatos intermedios aún están siendo inventados.

4.5.4 Cultura Post-It

El segundo momento, (Tired o Cansado) exige poder mostrar algunas de sus virtudes a la vez que señalar elementos que lo llevarán a su desuso. Pensar en tipos de liderazgo Bottom-Up en contraposición al Top Down funciona como una dicotomía falsa e innecesaria. Aún así, encontramos que es un mandato (retórico) que los líderes o jefes incorporen la posibilidad de que varias personas se sumen a la toma de decisiones, más allá de que se haga o no finalmente.

Planificación inclusiva, comunicación clara, visión de campo, apreciación del equipo y la habilidad de maximizar la potencia productiva, son algunos de los beneficios (y mantras no menos retóricos) que nos ofrece este tipo de organización en equipo. Y si bien muchos caracterizan a Google o HP como empresas que buscan formatos de liderazgo más horizontales, al igual que vimos con Zappos, es interesante retrotraernos a una empresa que lo hizo mucho antes: 3M, si, los de la cinta aisladora.

En 1974 el científico de la empresa, Art Fry, desarrolló para 3M un invento bastante ingenioso: si lograba aplicar un adhesivo (desarrollado varios años antes por su compañero Spencer Silver) al dorso de un papel, podría lograr el señalador perfecto que se quedaría pegado en su lugar. Lo llamó, como lo conocemos hoy, Post-It Note. Lo llamativo no es el invento en si, sino el espacio en el que se le ocurrió. Desde 1948 3M mantiene un programa denominado “15%”, que permite a sus empleados utilizar ese porcentaje de su tiempo (pago) total para desarrollar nuevas ideas.

Si todavía hoy parece una propuesta radical (imitada por Google en sus inicios), lo que habrá sido aplicarlo en el período de posguerra con todas las jerarquías fosilizadas de entonces. Aún así, bajo el lema “Innovar o morir”, 3M desarrolló una ética que aumentó su identidad como empresa y le permitió conseguir casi 23 mil patentes.

Es un costo alto para cualquier empresa, en términos de Investigación y Desarrollo, ya que la empresa invierte casi mil millones de dólares anuales. El método es muy convicente y le ha brindado ventajas comparativas: todos los años casi 200 empleados de las distintas divisiones realizan una descripción en cartulinas de los proyectos que desarrollaron usando el programa del 15% del tiempo.

El número en relación a la cantidad de “emergentes” que se transforman en éxito es reducido, una apuesta importante para cualquiera. La propuesta tiene sus limitaciones, y el ideal del futuro, está de la mano de poder diseñar ese liderazgo, tanto para quien ejerce como para los equipos que genere incesamente un aluvión de innovaciones al estilo del 15%.

4.5.5 Liderazgos a medida.

Por último, el momento de síntesis nos invita a pensar que proceso o producto está Conectado (Wired), y nos permite ver más allá de lo obtenido hasta el momento. Se trata de una apuesta fuerte, ¿cómo diseñar un liderazgo a medida? ¿Qué características revela? ¿Cómo construir una organización exponencial? ¿Que implica lograr una direccionalidad? ¿Cuál es el ADN de las organizaciones exitosas? ¿Existen leyes del éxito? Barabasi (2018).

Cuando la incertidumbre aprieta, y el futuro se presenta inopinadamente, es importante refugiarse en lo seguro y buscar formas conocidas. La esfera protege y los fractales colonizan (Wagensberg, 2004). Estas formas brotan en conjunto en la copa de los árboles, y siempre es importante tener un árbol bajo el cual descansar. Para nosotros ese espacio es el MIT, y en un momento de su desarrollo un exponente privilegiado de estas propuestas fue Maeda (2011)

El caso de Maeda es ejemplar porque mas alla de sus saberes y éxitos previos y posteriores como socio de Partner at Kleiner Perkins Caufield & Byers (KPCB) y actualmente Global Head, Computational Design and Inclusion at Automattic– tuvo que modificar parte de su estructura habitual de profesor despierto y entrenado a perpetuidad, a convertirse líder de la Escuela de Diseño de Rhode Island.

Uno de los principales énfasis de Maeda en sus inicios como diseñador/gestor fue otorgar becas para los mejores estudiantes. Pero luego de andar un tiempo, Maeda también tuvo que elegir que tipo de Jefe deseaba ser y como balancearse en esta “falsa dicotomía” entre el Top Down y el Bottom Up.

Entre sus objetivos como líder, lo principal es presentarse como un símbolo de inspiración, pero que también convivir con la duda ante la toma de decisiones: no todo debe/puede ser determinante. No es necesario tener la razón siempre sino acercarse a lo real y concreto de la situación, y por supuesto, poder aprender de estos errores (no enunciativa sino operacional y significativamente).

Una de las razones por las cuales es muy difícil entender el liderazgo colectivo es porque debido al sistema de retribuciones altamente personalista que predomina en Occidente, todo equipo por mas variado y equipotencial en sus contribuciones que sea siempre queda bajo el paraguas de uno o dos nombres principales.

Ello vale tanto para la mas pautada de las profesiones como es la ciencia de primer orden, pero también para el arte mas espontáneo que existe como la improvisación en el jazz. Existen estudios pormenorizados por ejemplo de Kind of Blue uno de las grabaciones mas icónicas de la historia (Szwed, 2002) que testimonian que testimonian la contribución espontánea de los diversos colaboradores de un grupo, pero con la dirección de un líder singular.

Si Miles Davis hubiera otorgado a cada uno de los miembros de su banda una parte proporcional en la ejecución del álbum Kind of Blue seguramente no se habría convertido en el disco más icónico del jazz.

No tan curiosamente recordaremos a Miles Davis como el nombre destacado, como el dueño y maestro del álbum. Algo (relativamente) justo. Su genio lo juntó todo. Pero no es eso . . ¿extraño? Porque otros cinco talentos de clase mundial jugaron con el corazón y el alma, ayudando a hacer de Kind of Blue un gran éxito .

Paradojas del liderazgo distribuido que deberemos aprender a operacionalizar.

El diseño se dice de innumerables modos. En este capítulo lo hemos visto operar a nivel de la creación de mundos nuevos. Si bien la prospectiva y la futurolgía cargan con muchas décadas en su espalda, este es un momento inmejorable para revisar algunas propuestas históricas significativas y renovar otras que han quedado abandonadas en el camino por extinción o falta de imaginacion.

Diseñar el futuro para habitantes polimórficos, que viven en organizaciones heterárquicas, que bosquejan Estados suficientes, a partir de una reconceptualización profunda de los liderazgos a medida, ha sido nuestro norte en el capítulo. Es hora de articular el verbo diseñar con los pendientes como son aprender y (buen) Trabajar.

Referencias (provisorias)

Barabasi (2018)
Berruete 2018
Castells, 2013
Foucault, 1984
Dunbar, Robin How Many Friends Does One Person Need? Dunbar’s Number and Other Evolutionary Quirks. Harvard University Press, 2010.
Referencias (provisorias)

Galloway 2017
Godin, Seth Tribus (2008)
Guilly, Christophe
Isaacson, 2011
Jiwa, Bernardette Meaningful: stories of ideas that fly (2015)
Johnson, Steven (2012),
Kellerman, Barbara The end of leadership (2012) de
Lanier 2018
Levy 2008
Maeda, John Rediseñando el liderazgo” (2011)
Merchant, Brian The one device. The secret history of the iPhone, 2018
Moore, 2012)
Morozov, Evgeny The Net Delusion: The Dark Side of Internet Freedom. PublicAffairs, 2012.
Morozov, Evgeny Los Movimientos Sociales deberían ignorar a las redes sociales” (2013)
Naím, Moisés (2014).
Rushkoff, 2019
Wagensberg, Jorge “La rebelión de las formas” (2004),
Zanecki,
Aappos
Szwez, John So What: The Life of Miles Davis. New York: Simon & Schuster, 2002.”

Innovación y Barbarie (Cápsula 4.5) Liderazgos a medida
Scroll to top